„Ich habe nach dem Exit sofort neu gegründet“ | DRACOON-Gründer Thomas Haberl

17 Jahre an einer einzigen Firma bauen. 600.000 Nutzer gewinnen. Kunden wie Deutsche Bundesbank, Porsche und 650 Volksreifeisenbanken betreuen. Und dann exitieren, für einen Betrag annähernd im dreistelligen Millionenbereich. Thomas Haberl hat genau das getan. Und er hat seine Geschichte noch nie öffentlich erzählt.

Wer ist Thomas Haberl?

Thomas Haberl ist Mitgründer und langjähriger Sales Director der DRACOON GmbH, einem deutschen Cloud-Speicher- und Dateiaustauschdienst aus Regensburg. Was 2008 als kleines Security-Spinoff begann, wuchs unter seiner Führung zu einem der sichersten und am besten zertifizierten File-Cloud-Anbieter im deutschsprachigen Raum. 2023 exitierte er mit einem Deal im dreistelligen Millionenbereich an das US-amerikanische Unternehmen Kiteworks.

Er kommt aus einem Arbeiterumfeld. Aufgewachsen in Schwandorf, einer Kleinstadt mit rund 25.000 Einwohnern in der Oberpfalz, schaffte er den Weg über Realschule, Fachoberschule und Wehrdienst in die IT-Branche. Kein Studium, kein Netzwerk, kein Risikokapital vom Start. Nur Vertriebstalent, Beharrlichkeit und die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen.

Heute ist er Gründer und Geschäftsführer von Ohana Invest, einem Unternehmen, das vermögenden Privatpersonen ermöglicht, direkt in Photovoltaik-Freiflächenanlagen und Batteriespeicher zu investieren. Ohana Invest erreichte im ersten Jahr ein Investitionsvolumen von 65 Millionen Euro.

Wie eine Bilderwebseite den Grundstein legte

Bevor DRACOON existierte, versuchte sich Haberl an einer ganzen Reihe von Geschäftsideen. Die erste richtige: ein Online-Bildershop namens Pogoa. Die Idee war clever. Mit dem Bilderhersteller Eurographics hatte er 60 Prozent Marge, das Fulfillment lag komplett beim Anbieter, er selbst musste nur Kunden anwerben. In einer Woche, nachdem die Frauenzeitschrift Freundin seinen Shop als Internet-Tipp veröffentlicht hatte, generierte er 60.000 bis 70.000 Euro an Bestellungen.

Die Erkenntnis daraus war schmerzhaft klar. Einmalkäufe taugen nicht als Geschäftsmodell. Bilder kauft man einmal, hängt sie auf und kauft für Jahre nichts mehr. Der Customer Acquisition Cost steht keinem Return gegenüber. Haberl zog die Konsequenz.

„Ich brauchte Dauerschuldverhältnisse. Und ich brauchte Skalierung. Beides hat mir der Bildershop nicht gegeben.“

Ein Toilettenhalter mit Spender für Reinigungsmittel war die nächste Idee. WC Finish nannte er das Produkt. Patent angemeldet, Prototyp gebaut, Messe in Bologna besucht. Das Produkt war technisch durchdacht und löste ein echtes Problem. Toilettenfeuchttücher sind unhandlich, trocknen aus und dürfen eigentlich nicht über die Spülung entsorgt werden. Haberls Lösung war ein Hub-System, das portionsweise Reinigungscreme auf Toilettenpapier spendet.

Die Finanzierung für die Serienproduktion fand sich nicht, die großen Hersteller winkten ab. Haberl legte das Patent in die Schublade und zog weiter. Diese Ausflüge in verschiedene Geschäftsfelder waren keine Zeitverschwendung. Sie waren Lernerfahrungen. Jede gescheiterte Idee lieferte das nächste Puzzlestück für das, was DRACOON werden sollte: ein skalierbares SaaS-Geschäftsmodell mit wiederkehrenden Einnahmen.

Die DRACOON-Story: 17 Jahre fokussiert aufbauen

DRACOON entstand 2008 aus einem Systemhaus heraus. Haberl und sein Mitgründer Dieter Steiner erkannten früh das Potenzial, Security-Produkte als Cloud-Services anzubieten. Anti-Spam, Hosted Exchange, sichere Dateiübertragung. Das war die Basis. Was den Unterschied machte: die Fokussierung auf eine ganz bestimmte Klientel.

Während andere Cloud-Anbieter den breiten Massenmarkt anpeilten, setzten Haberl und Steiner auf die vermeintlich schwersten Kunden. Behörden, Kliniken, Banken, Versicherungen. Kunden, die extrem hohe Anforderungen an Datenschutz und Zertifizierungen haben. Und die, wenn man sie einmal gewonnen hat, kaum wieder wechseln.

Das Currywurst-Produkt als Eintrittskärte

Der Verkaufsansatz war strategisch durchdacht. Secure Mail, ihr einfachstes Produkt, diente als Türöffner. Kostenlos testen, das Spam-Problem lösen, Vertrauen aufbauen. Danach folgte das Cross-Selling auf den File-Service.

„Wir haben Kunden gesagt: Wir schalten dir das Produkt jetzt kostenfrei frei. Du wirst feststellen, dass dein Spam-Problem erledigt ist. Und genauso gut wie dieses Produkt funktionieren dann die anderen Produkte auch.“

Das Ergebnis: eine Net-Retention von 130 bis 140 Prozent. Die Kunden kauften im Durchschnitt mehr nach als im Vorjahr, obwohl es gleichzeitig Abgänge gab. Eine Churn-Rate von unter zwei Prozent. Zahlen, die mit US-SaaS-Unternehmen wie Hubspot mithalten. Und 30 bis 40 Prozent Wachstum pro Jahr, stabil, auch durch Corona.

Am Ende hatte DRACOON 650 von 700 Volksreifeisenbanken als Kunden, die Deutsche Bundesbank, Porsche und das Audi-Formel-1-Team. Neben dem klassischen Sales nutzte Haberl auch ungewöhnliche Wege. Hauspartys im Ibiza-Stil, aufgezeichnet und als CD an Kunden verschenkt. Nicht weil es Sinn ergibt. Sondern weil Menschen an auffällige Menschen erinnern. Genau über so eine CD gewannen sie später die Zusammenarbeit mit der Deutschen Telekom für das Produkt Telekom Secure Data Drive.

Der Exit: Was wirklich passiert, wenn man nach 17 Jahren verkauft

2023 exitierte DRACOON an Kiteworks, ein US-amerikanisches Unternehmen auf dem Weg an die Nasdaq. Der Deal lag bei einem fünf- bis sechsfachen Umsatzmultiple, was beim damaligen Umsatz einem Betrag annähernd im dreistelligen Millionenbereich entsprach.

Was viele übersehen: Haberl hatte sich innerlich bereits fünf bis sechs Jahre vor dem finalen Exit von der Firma verabschiedet. Der Moment, in dem neue Investoren Mehrheiten und neue Führungskräfte einbrachten, war für ihn der emotionale Wendepunkt.

„Wenn du Investorengeld nimmst, wird es irgendwann drauf rauslaufen, dass es wahrscheinlich nicht mehr deine Firma ist. Dem muss man sich bewusst sein, bevor man unterschreibt.“

Der Verkaufsprozess selbst dauerte etwa ein Jahr. 200 Interessenten wurden angeschrieben. Die Zahl der ernsthaften Bieter reduzierte sich auf zwei bis drei. Danach folgte eine monatelange Due-Diligence-Phase, in der das Unternehmen gleichzeitig seine Wachstumsziele erfüllen musste. Haberl beschreibt es als ein Kartenhaus, das jederzeit hätte einbrechen können. Das ist die Wahrheit über den Exit.

Warum Deutschland Startups schwerer macht als nötig

Ein Thema, das Haberl besonders beschäftigt: die Rahmenbedingungen für Startups in Deutschland und Europa. Das grundlegende Problem ist eine strukturelle Ungleichheit bei den Bewertungsmúltiples. In Deutschland bekommen SaaS-Unternehmen Umsatzmultiples von fünf bis sechs. In Amerika werden vergleichbare Unternehmen mit dem Zehnfachen bewertet.

Kiteworks konnte den DRACOON-Umsatz vier Monate später im Rahmen ihrer Nasdaq-Vorbereitung für ein doppeltes Multiple refinanzieren. Für einen Amerikaner, sagt Haberl, ist ein Zukauf in Deutschland wie ein Einkaufstour im Sonderpostenbaumarkt. Jede Übernahme enthält automatisch einen Risikoabschlag von 50 Prozent.

Hinzu kommt die lähmende öffentliche Auftragsvergabe. Ein Landesrechenzentrum testete DRACOON ein Jahr kostenfrei, brauchte danach eineinhalb Jahre für eine europäische Ausschreibung und vergab am Ende einen ersten Auftrag mit 500 Usern zu zwei Euro monatlich. 1.000 Euro im Monat nach drei Jahren Prozess.

Ohana Invest: Warum er direkt wieder gründete

Nach dem Exit kamen drei bis sechs Monate Pause, eine Erkrankung durch den anhaltenden Stress und die Frage, was jetzt kommt. Die Antwort war Ohana Invest. Diesmal ohne Investoren. Diesmal sein Baby.

Das Modell: Privatpersonen investieren direkt in Parzellen auf Photovoltaik-Freiflächenanlagen oder in eigene Batteriespeichermodule. Steueroptimiert über den Investitionsabzugsbetrag, mit realen Sachwerten als Grundlage. Ohana ist hawaiianisch für Familie. Der Name ist Programm.

Im ersten Jahr vermittelte Ohana Invest 65 Millionen Euro in erneuerbare Energien. Im zweiten sollen es 120 Millionen werden. 120 Millionen Euro entsprechen etwa 120 Megawatt installierter Leistung. Haberl rechnet das gegen einen kleinen SMR-Reaktor auf und kommt zu einem Ergebnis, das ihn täglich motiviert: Privates Kapital kann einen messbaren Beitrag zur Energiewende leisten.

Das Bratwurst-Prinzip: Wie man den richtigen Markt findet

Als Business Angel bei Startup-Inkubatoren beobachtet Haberl regelmäßig, dass Gründer glauben, sie müssten etwas komplett Neues erfinden. Wenn sie feststellen, dass es das Produkt schon gibt, brechen sie ab. Das ist ein Fehler.

Wenn ein Produkt schon existiert, ist das ein Beweis, dass der Markt existiert. Die Frage ist nur, ob man es besser, günstiger oder fokussierter als der Platzhirsch anbieten kann. Am Marktplatz in Regensburg gibt es eine etablierte Bratwurstbude mit langer Schlange. Der Platzhirsch ist faul geworden. Die Brötchen sind am Nachmittag hart. Keine regionalen oder biologischen Produkte. Zu kleine Portionen für zu hohen Preis.

Eine neue Bude mit frischeren Brötchen, regionaler Ware und drei Bratwurstchen für günstigeres Geld würde innerhalb kurzer Zeit erhebliche Marktanteile gewinnen. Das Prinzip gilt für jede Branche, auch für Software, auch für Photovoltaik.

Die wichtigsten Learnings aus dieser Episode

Dauerschuldverhältnisse sind die Grundlage skalierbarer Geschäftsmodelle. Einmalkäufe sind Sackgassen, wie Haberls Bilderwebshop zeigt. Wer ein Unternehmen aufbauen will, das wirklich wächst, braucht Kunden, die regelmäßig wiederkommen.

Der Platzhirsch in einem Markt ist keine Warnmeldung. Er ist ein Beweis, dass der Markt existiert. Wer beobachtet, was der Platzhirsch falsch macht, und es dann besser umsetzt, gewinnt Marktanteile.

Fokus ist nicht Beschränkung, sondern Strategie. DRACOON spezialisierte sich bewusst auf schwierige Kunden in hochregulierten Branchen, weil genau diese Kunden die stabilsten Erträge liefern.

Investorengeld ist kein Geschenk. Es ist ein Deal, der irgendwann bezahlt werden muss. Mit Kontrolle, mit Richtungsentscheidungen, mit Anteilen.

Fazit

Thomas Haberls Geschichte ist ein Lehrbuch für bodenständiges, fokussiertes Unternehmertum. Kein Hype, kein schnelles Geld, kein großes Netzwerk als Ausgangspunkt. Stattdessen die richtige Zielgruppe finden, das richtige Einführungsprodukt wählen, konsequent skalieren, mit offenen Augen durchs Leben gehen und Dinge ausprobieren, bevor man sie verwirft. Wer verstehen will, wie nachhaltiges B2B-Wachstum wirklich funktioniert, findet in dieser Episode alles, was er braucht.