Ex-Vorstand: Diese Fehler macht fast jeder Chef | Dr. Michael Stoermer

Ein Bürostuhl für 1.500 Euro. Mehr brauchte es nicht, damit Michael Stoermer als frisch berufener Vorstand das Vertrauen seiner Belegschaft verspielte. Die Mitarbeiter hatten gerade auf ihr Weihnachtsgeld verzichtet, und der Neue bestellte sich einen Vitra-Stuhl. Heute erzählt er diese Geschichte selbst, ganz bewusst. Denn Führen unter Druck lernt man nicht im Studium, sagt er, sondern an genau solchen Fehlern. In diesem Gespräch teilt er, was er in rund 40 Jahren Verantwortung als Offizier, Berater und Vorstand verstanden hat.

Wer ist Michael Stoermer?

Dr. Michael Stoermer ist Sohn eines Polizeibeamten. Selbstständigkeit war in seiner Familie lange kein Thema, sein Vater war Beamter geworden, weil er Sicherheit wollte. Also ging der Sohn den sicheren Weg mit Führungsausbildung: zehn Jahre Offizier bei der Luftwaffe, zuletzt als Hauptmann, dazu ein intensives Studium und eine Promotion. Danach folgten die Unternehmensberatung bei Arthur Andersen, der Einkauf bei Peek & Cloppenburg in Düsseldorf, eine neu geschaffene Strategie-Position bei Kaufhof und mit 39 Jahren der erste Vorstandsposten. Nach eigener Aussage hat er in seiner Karriere über 2.500 Menschen geführt.

Heute ist er selbst Unternehmer. Mit der Ex-CEO GmbH bildet er Geschäftsführer und Führungskräfte aus, also genau die Menschen, die heute dort sitzen, wo er damals saß. Über 400.000 Menschen folgen ihm auf Instagram, TikTok, YouTube und LinkedIn. Seinen Instagram-Account gibt es erst seit rund zwei Jahren, bezahlte Werbung kam laut Stoermer erst bei etwa 180.000 Followern dazu. Sein Leitsatz: „Ich bin nicht da, um zu gefallen. Ich bin da, um zu führen.“

Warum er heute Chefs ausbildet

Was ihn in all seinen Positionen am meisten gestört hat, war die Einsamkeit an der Spitze. „Ich saß da noch um 22 Uhr, 23 Uhr im Büro und fragte mich, wie gerne würde ich mal jemanden fragen, der ein Unternehmen erfolgreich geführt hat“, erzählt er. Aber es gab niemanden. Ein Studium hilft dabei nicht weiter, sagt er: „Das Studium macht uns brauchbar, aber brauchbar heißt nicht, dass wir die Top-Leistung abrufen können.“

Den letzten Anstoß gab ihm seine Zeit als Unternehmensberater. Er beobachtete Geschäftsführer, die eigentlich eine richtig gute Mannschaft hatten und trotzdem Berater holten, weil sie ihre Leute nicht führen konnten. In der Beratung wurde für denselben Kunden 24 Monate später schon wieder Budget eingeplant. „Eigentlich hätte man ihn beiseite nehmen müssen und sagen: Wir müssen dich ausbilden.“ Genau das macht er heute, nach dem Motto: „Du musst nicht 40 Jahre lang die gleichen Fehler gemacht haben. Ich habe sie für dich gemacht.“

Führen unter Druck: Erst die Lage, dann die Entscheidung

Aus der Bundeswehr hat Stoermer vor allem eines mitgenommen: Führung in Drucksituationen. Er vergleicht das mit dem Autofahren. Einen Führerschein haben wir alle. Aber was machst du, wenn bei Tempo 160 jemand vor dir ausschert, oder wenn die Straße plötzlich vereist ist? Genau dafür wurden Offiziere trainiert, mit Verantwortung für ein Team, nachts im Wald, auf See, in der Einzelkämpferausbildung. Und mit einer Haltung, die er bis heute vertritt: In diesen Positionen geht es nicht um dich, sondern um die Menschen, die sich dir anvertraut haben.

Die vier Stufen der Lagebeurteilung

Mit seinen Kunden trainiert er alle zwei Wochen einen sogenannten Live Case, aufgebaut wie die Fallstudien in Harvard, nur für den deutschen Mittelstand. Ein Feuer bricht aus, die Presse steht vor der Tür, der Betriebsrat kommt um die Ecke. Trainiert wird nicht die richtige Antwort, sondern der richtige Denkprozess, und der beginnt mit einer Lagebeurteilung: Erstens, wie ist die allgemeine Lage? Zweitens, wo stehen wir selbst darin? Drittens, welche Ziele wollen wir erreichen und welche Maßnahmen haben wir dafür? Viertens entsteht daraus eine Empfehlung oder eine Entscheidung.

Der Sinn dahinter: Die Struktur fährt erst einmal die Aufregung herunter. „Bei Sonnenschein können wir alle ein Unternehmen führen“, sagt Stoermer. „Aber wenn es ein bisschen stürmisch wird, dann müssen wir die Sachlichkeit in einer Denkstruktur trainiert haben wie einen Reflex.“ Das ist nicht nur für dich wichtig. Dein Team beobachtet dich. Wenn der Chef kreideweiß durch die Flure läuft und fragt, wer schuld ist, dass der große Kunde weg ist, nehmen alle diese Angst mit nach Hause. Und Angst macht starr, gerade dann, wenn du flexibel auf neue Chancen reagieren müsstest.

Ehrlich sein, ohne Panik zu verbreiten

Wie viel von deinem eigenen Stress darf dein Team sehen? Stoermer hält nichts davon, eine Rolle zu spielen. Er setzt darauf, authentisch ruhig zu werden, und das lässt sich trainieren. Christoph Lindemann kennt aus 15 Jahren als Unternehmer das Gegenteil: Führungskräfte, die alles totschweigen, obwohl es gerade überall brennt. Für beide ist klar, Vertrauen basiert auf Ehrlichkeit. Lieber offen sagen, dass gerade harte Zeiten sind, und genauso ehrlich Zuversicht vermitteln. Stoermers Maßstab: Deine Leute sollen abends nach Hause gehen und sagen können, es wird anstrengend, aber der Chef gibt uns Sicherheit.

Reden wie Barack Obama

Die richtigen Worte muss man allerdings auch üben. Bei Stoermer gibt es dafür einmal im Quartal Training Days, einer davon heißt „Wie rede ich wie Barack Obama“. Er zerlegt die Reden in drei Stufen. Zuerst stellt Obama eine Verbindung her zwischen seiner eigenen Geschichte und den Menschen vor ihm. Dann zeigt er mit Geschichten, dass er sie verstanden hat und weiß, wie es ihnen geht. Erst danach kommt die Hoffnung, ein gemeinsames Bild, das Menschen im Herzen erwärmt. Die typische Rede im Mittelstand klingt dagegen oft so: Wir hatten ein gutes Jahr, und wenn ihr noch mehr Gas gebt, wird es noch besser. „Das holt keinen ab“, sagt Stoermer. „Die Menschen kümmern sich nicht um unsere Geschichte. Sie kümmern sich um ihre eigene Geschichte.“ Rhetorische Techniken wirken übrigens in beide Richtungen. Wie du Manipulation erkennen kannst, wenn jemand sie gegen dich einsetzt, erklärt Kommunikations-Experte Zeus in seiner Episode.

Warum der Dirigent mit dem Rücken zum Publikum steht

Wie fühlt es sich an, Vorstand zu sein? Stoermer beschreibt zuerst den größten Irrtum: In der zweiten Ebene glaubst du, du könntest es oben besser. Er erklärt es mit einem Orchester. Der Dirigent kann die Violine nicht besser spielen als die Violinistin. Er ist für die Harmonie zuständig, für die Interpretation des Stücks, für jeden Einsatz. Er steht mit dem Rücken zum Publikum, weil er sein Orchester schützt, statt sich beklatschen zu lassen. Und ohne das Orchester macht er keinen einzigen Ton.

Branchenwissen ist nicht entscheidend, Zuhören schon

Deshalb muss ein Vorstand die Branche auch nicht vorher kennen. Die Fachleute sitzen am Tisch. Entscheidend ist, ob sie dich ehrlich beraten, und das tun sie nur, wenn du ihnen vorher Vertrauen geschenkt hast. „Wenn ich in der Spitze 45 Minuten von einem 60-minütigen Meeting selbst rede, werde ich nur noch Nicken bekommen.“ Sein Rat an alle, die neu an die Spitze kommen und ihn fragen, was sie sofort tun sollen: keine neue Strategie. „100 Tage zuhören, 100 Tage wertschätzen.“ Erst danach in Demut das erste Zahnrad ein bisschen anders drehen.

Die drei Kreise von Jim Collins

Welche Modelle muss eine Top-Führungskraft unabhängig von der Branche beherrschen? Stoermer verweist auf Jim Collins und dessen drei Fragen. Worin könnten wir uns vorstellen, die Weltbesten zu sein? Womit verdienen wir wirklich unser Geld, über welches Produkt, welchen Kanal, welche Kunden? Und wo liegt unsere Leidenschaft? In der Schnittmenge dieser drei Kreise wird das Unternehmen geführt. Sein Tipp: Stell diese drei Fragen morgen deinem Führungskreis. Du wirst sehr wahrscheinlich ganz unterschiedliche Antworten bekommen. Und kein Dirigent würde zulassen, dass jeder im Orchester das Stück anders interpretiert.

Teure Lektionen: der Vitra-Stuhl und die sieben Menschen

Mit 39 wurde Stoermer Vorstand für Produkt, Vertrieb und Marketing in einem Unternehmen in der Restrukturierung, gekauft von einem Private-Equity-Haus aus London. Wenig Geld in der Kasse, Liquiditätsprobleme, Druck von allen Seiten. Und gleich am Anfang die Sache mit dem Stuhl. Im Eckbüro stand noch der Gaming-Stuhl seines Vorgängers, er wollte einen Vitra-Stuhl. Drei Wochen später stand er da, und die Stimmung kippte. „Bis eben haben alle auf Weihnachtsgeld verzichtet, und Sie kaufen sich einen Vitra-Stuhl für 1.500 Euro“, erklärte ihm seine Assistentin. Heute sagt er: „Dann fressen Sie Sand, auch wenn Sie da oben an der Spitze sind.“ Danach musste er sich das Vertrauen Stück für Stück zurückerarbeiten.

Einen zweiten Fehler aus dieser Zeit bereut er bis heute. Er hat sehr schnell jemanden entlassen, weil er überzeugt war, dass dieser es nicht schafft. „Heute würde ich sagen, oh Gott, war das dumm.“ Seinem jüngeren Ich würde er raten, deutlich länger zu lernen, bevor die erste harte Entscheidung fällt.

Niemand führt mehr als sieben Menschen

Auch in einem Konzern führt die Spitze laut Stoermer maximal sieben Menschen direkt. Führen heißt, diese Menschen wirklich zu kennen, inklusive ihrer Lebensumstände. Erst dann folgen sie dir, weil sie es wollen, und nicht nur, weil sie einen Arbeitsvertrag unterschrieben haben. Eine Stufe höher folgen sie dir, weil du etwas Gutes für die Organisation getan hast, und noch eine Stufe höher, weil du ihnen etwas beigebracht hast. Diese Stufen lassen sich lernen, aber nicht überspringen.

Mitfühlende Aufrichtigkeit: Was hinter „Ich will mehr Geld“ steckt

Stoermer trennt in jedem Kritikgespräch strikt zwischen der Person und ihrer Handlung. Kritisiert wird die Handlung, die Würde des Menschen bleibt unangetastet. Er nennt das mitfühlende Aufrichtigkeit. Ein Beispiel aus seiner eigenen Praxis: Ein junger Mitarbeiter kam morgens pünktlich, aber blass und müde, und machte in der Produktion Flüchtigkeitsfehler. Im Gespräch kam heraus, dass er sich für einen großen Fernseher Geld geliehen hatte und nachts Taxi fuhr, um es zurückzuzahlen. Mitfühlend heißt, diese Lage zu verstehen. Aufrichtig heißt, klar zu sagen, dass der Ausschuss gerade zu hoch ist. Gelöst hat Stoermer es als Unternehmer: Er hat die rund 2.000 Euro übernommen und dem Mitarbeiter jeden Monat 100 Euro vom Gehalt abgezogen. Der Druck war weg, der Taxijob auch.

Genauso sieht er Gehaltsforderungen. „Wenn ein Mitarbeiter zu einem Unternehmer kommt und sagt, ich will mehr Geld, dann ist das ein Hilfeschrei.“ Oft steckt dahinter das Gefühl, nicht gesehen zu werden, oder eine echte Veränderung im Leben, ein Kind, ein Reihenhaus, eine Finanzierung. Wer das früh weiß, kann mit einem klaren Entwicklungspfad antworten statt nur mit Geld. Von Obstkorb und E-Bike hält er wenig. An einem leeren Obstkorb las er einmal den Zettel: Obstkorb und Anerkennung sind aus. Genau darum geht es. Mitarbeiter müssen merken, dass du sie siehst.

Noch um 19:30 im Büro? Dann hast du ein Umsetzungsproblem

Einer seiner bekanntesten Sätze lautet: Wer um 19:30 Uhr noch im Büro sitzt, hat kein Delegationsproblem, sondern ein Umsetzungsproblem. Sein Beispiel ist eine Messe im April 2027. Der Chef sagt im Meeting, jeder wisse, was zu tun ist. Am nächsten Morgen steht der Vertriebler vor der Tür und fragt, ob ein LED-Bildschirm freigegeben wird. Eine Stunde später ist die Frage geklärt, und diese Stunde hängt der Chef abends hinten dran. Eine Rücksprache kostet laut Stoermer 30 bis 60 Minuten. Zähl einmal, wie viele davon du pro Woche hast.

Der Chef hat Aufgaben delegiert, aber nicht die Verantwortung für das Ergebnis. Richtig delegiert heißt bei Stoermer: Wer macht was bis wann, hart messbar, mit Namen statt Abteilung, und welche Entscheidungen darf diese Person ohne Rückfrage treffen. Kommt trotzdem die Frage nach dem Bildschirm, spielst du den Ball zurück: Wie würdest du das entscheiden? So lernt dein Team, eigenverantwortlich umzusetzen. Und du gewinnst Zeit für deine eigentliche Aufgabe, nämlich die Frage, wo das Unternehmen in drei Jahren stehen soll.

Vorstand oder Familienunternehmer: Warum der Zeithorizont alles verändert

Hat er sich als Vorstand sicher gefühlt? „Nein. Ich sage immer wieder auch heute, die Kündigungsfrist sind 24 Stunden.“ Dazu kommt die Fallhöhe: hohes Gehalt, steigender Lebensstil, wenige freie Positionen. Wer so arbeitet, denkt automatisch kurzfristiger. Stoermer erzählt dazu den Witz von den drei Briefumschlägen, die ein scheidender Geschäftsführer seinem Nachfolger hinterlässt. Im ersten steht: Starte eine Unternehmensoffensive. Im zweiten: Starte ein Sparprogramm. Im dritten: Schreib drei neue Briefe.

Ein guter Familienunternehmer fragt sich dagegen, was eine Entscheidung generationsübergreifend bedeutet. Genau diese Frage wünscht er sich auch von Eigentümern angestellter Vorstände: Lasst die Vorstände länger machen, lasst Geld im Unternehmen, statt jedes Jahr die volle Dividende zu erwarten, und hört auf, fünf Großprojekte gleichzeitig anzukündigen. „Unternehmen scheitern nicht an Ideen, sie scheitern an der Umsetzung von Ideen.“ Wie es aussieht, wenn jemand das volle Risiko selbst trägt und mit dem Privatvermögen haften muss, beschreibt Wolfgang Grupp Junior in seiner Episode.

Lessons learned: Arthur Andersen

Wie schnell selbst ein Weltkonzern verschwinden kann, hat Stoermer aus nächster Nähe gesehen. Kurz nach seinem Ausstieg bei Arthur Andersen war die Gesellschaft weg, weil das Vertrauen weg war. Seine Lehre: Egal wie groß du bist, bleib sauber. „Verlieren Sie lieber Kunden, die Sie erpressen wollen. Bleiben Sie sauber.“

Gesundheit, Glück und das Füreinander

Bei der Frage nach Gesundheit wird Stoermer sehr ehrlich. Er hat Führungsrunden erlebt, in denen schon morgens Alkoholgeruch im Raum hing, weil viele mit dem Druck nicht umgehen konnten. Er selbst kannte eine andere Flucht: In unsicheren Phasen gab er einfach mehr Gas und arbeitete noch länger, bis sein Körper nicht mehr mitmachte. Heute geht er morgens laufen und ins Fitnessstudio. Prävention ist für ihn Teil der Verantwortung an der Spitze.

Work-Life-Balance hält er für ein schiefes Bild, weil Arbeit und Leben keine getrennten Bereiche sind. Was du lernen musst: den Menschen zu Hause deine ungeteilte Aufmerksamkeit zu geben, angefangen damit, dass das Handy beim Essen nicht auf dem Tisch liegt. Und egal welche Position oder welcher Kontostand: „Es ist nicht das Synonym für Glück.“ Wer immer dem nächsten Ziel hinterherläuft, kennt diese Schattenseite des Erfolgs, über die auch Robert Stark im Podcast spricht.

Was ihn stattdessen glücklich macht, fasst er in zwei Worten zusammen. Miteinander reicht ihm nicht, Füreinander schon. Wenn er für einen einzigen Menschen den Unterschied machen kann, weil der jetzt anders über sein Problem nachdenkt, hat sich die Arbeit gelohnt. Seine Botschaft an alle Zuhörer ist deshalb eine Prüffrage: Arbeitest du nur mit deinem Team zusammen, oder achtest du auch darauf, dass es dem anderen gut geht?

Die wichtigsten Learnings aus dieser Episode

1. Führung unter Druck ist trainierbar. Die Lagebeurteilung in vier Stufen, also allgemeine Lage, eigene Lage, Ziele und Maßnahmen, Empfehlung oder Entscheidung, holt dich aus dem Stressmodus und gibt deinem Team Sicherheit, weil es dich dabei beobachtet.

2. Ehrlichkeit und Zuversicht gehören zusammen. Wer Probleme totschweigt, verliert Vertrauen. Wer offen sagt, dass es gerade schwer ist, und erklärt, wie ihr da gemeinsam rauskommt, gewinnt es.

3. Gehaltsforderungen sind oft ein Hilfeschrei. Wer seine Leute wirklich kennt, erfährt früher, was sich in ihrem Leben ändert, und kann mit Entwicklung statt nur mit Geld antworten.

4. Delegiere Verantwortung, nicht nur Aufgaben. Wer macht was bis wann, hart messbar, mit welchem Entscheidungsspielraum. Jede Rückfrage, die du selbst beantwortest, hängst du abends hinten dran.

5. Kleine Signale wirken groß. Ein Bürostuhl kann mehr Vertrauen kosten als jede falsche Strategie, und 100 Tage Zuhören bringen mehr als jeder schnelle Neuanfang.

Fazit

Michael Stoermer redet über Führung wie jemand, der die Fehler selbst gemacht hat. Offizier, Berater, Vorstand: Durch seine ganze Geschichte zieht sich eine Erkenntnis. Wer an der Spitze steht, ist für Menschen verantwortlich, und diese Verantwortung lässt sich lernen. Am Ende gibt er allen, die zuhören, noch einen Satz mit: „Ihr seid jetzt schon genug.“ Wer wissen will, wie aus diesem Satz gute Führung wird, sollte sich die ganze Episode anhören. Sie gibt es jetzt zu hören und zu sehen.